Auf der ewigen Suche nach der Jugend

Das sind unsere Ergebnisse aus dem ersten Millennial Media Leadership Workshop mit Redaktionsverantwortlichen der wichtigsten deutschen Jugendangebote.

Von Frederik Fischer, Leif Kramp, Alexander von Streit und Stephan Weichert

Bento, Buzzfeed, ze.tt, Funk, orange, Refinery29, Noizz, Watson & Co.: In den vergangenen Jahren sind zahlreiche neue Medienmarken entstanden, die jüngere Zielgruppen emotional und ungezwungen ansprechen wollen. All diesen Angeboten ist gemeinsam, dass sie eine wichtige gesellschaftliche Funktionen für das digitale Medien-Ökosystem erfüllen: Einerseits führen Millennial-Medien Jugendliche und junge Erwachsene an journalistische Inhalte heran, die die vordigitale Medienwelt zu keinem Zeitpunkt als prägend erlebt haben. Andererseits erproben sie neue Wege, um Nachrichten für junge Menschen erlebbar zu machen — in sozialen Netzwerken, auf digitalen End- und Ausspielgeräten und über innovatives Storytelling.

Die Lernkurve dieser häufig jung besetzten Redaktionen ist erfolgskritisch für den Erhalt einer informierten Öffentlichkeit und für die wirtschaftliche Zukunft von Medienhäusern. Als unternehmensinterne Versuchslabore für einen zeitgemäßen Journalismus sind Millennial-Marken inzwischen weitgehend akzeptiert. Dennoch wird ihre Rolle unterschätzt: Wie unsere Gesellschaft von ihrem publizistischen Experimentierwillen lernen und profitieren kann, ist weithin ungeklärt. Geschweige denn die Frage, ob sich diese unkonventionellen Angebote langfristig am Markt behaupten können.

Für uns steht fest: Gerade journalistische Nachrichtenangebote für Jugendliche und junge Erwachsene sehen sich mit besonderen Anforderungen konfrontiert. Im Kampf gegen Fake News und Hassrede, in der Bemühung für vernachlässigte Themen Raum zu schaffen und lösungsorientierten Journalismus zu betreiben, auch in der Art und Weise, wie durch oder trotz Digitalisierung eine große Nähe zu den eigenen Zielgruppen geschaffen werden kann, helfen radikale Ansätze. Die Herausforderung: Wie können diese Angebote, die nicht auf historisch gewachsenen Redaktionskulturen aufbauen, bewusst mit alten Denkmustern und tradierten Strukturen brechen, ohne mit der journalistischen Identität zu brechen?

Wir arbeiten bereits seit vielen Jahren mit unserem Think Tank VOCER daran, die öffentliche Debatte über Medienkultur und die digitale Gesellschaft zu beleben — und Lösungen für nachhaltige Innovation im Journalismus zu erarbeiten. Nun möchten wir der Medienbranche, ihren Institutionen und Akteuren — Verlagen, Rundfunkhäusern, Start-Ups, Landesmedienanstalten, Behörden, Verbänden, aber auch einzelnen Journalistinnen und Journalisten — bei der Entwicklung eines smarten Millennial-Journalismus helfen.

Deswegen haben wir das VOCER Millennial Lab gestartet.

In dem bislang unter anderem von der Schöpflin Stiftung und der Google News Initiative finanziell geförderten Bildungsprogramm werden wir in enger Zusammenarbeit mit der Branche und gemeinsam mit der Zielgruppe der Millennials forschen, entwickeln und schulen: Wir veranstalten in den kommenden Jahren Workshops, Design Sprints und Coachings, bauen Prototypen und leisten Unterstützung beim Aufbau von Start-ups und Projekten. Außerdem veröffentlichen wir Trendreports, die der Frage nachgehen, welche journalistische Neuentwicklungen junge Menschen weltweit für Qualitätsjournalismus begeistern. Unsere Lernerfolge werden wir in regelmäßigen Abständen veröffentlichen, um sie der journalistischen Community zugänglich zu machen.

Den Auftakt bildete der Millennial Media Leadership Workshop im September, die erste von mehreren Veranstaltungen, die sich gezielt an junge journalistische Führungskräfte richten. Dazu haben wir Redaktionsverantwortliche der wichtigsten deutschen Jugendangebote für ein langes Wochenende in ein geschichtsträchtiges Herrenhaus nach Schleswig-Holstein eingeladen, um mit ihnen über Stand, Herausforderungen und Perspektiven des Millennial-Journalismus zu sprechen.

In mehreren von uns moderierten Diskussionsrunden und mithilfe von Kreativmethoden haben wir mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern fünf Cluster herausgearbeitet:

1. Recruiting: Junge Talente finden

Millennial Medien tun sich besonders schwer dabei, High Potentials unter den journalistischen Nachwuchskräften zu identifizieren und sie für ihre Redaktion zu gewinnen. Neue Aufgaben erfordern neue Fähigkeiten, die in der klassischen Journalistenausbildung nicht oder nur unzureichend vermittelt werden. Ein divers besetztes Team ist zudem fast zwingend, um die verschiedenen Zielgruppen abzuholen. Dieser Diversity-Anspruch erschwert die Talentsuche zusätzlich. Bewerberinnen und Bewerber, die die Wahl haben zwischen einer Karriere bei etablierten Medien und den jungen Angeboten, entscheiden sich häufig (noch) gegen Millennial-Medien aufgrund der besseren Reputation vermeintlich “erwachsener” Medienmarken.

Lösungsansätze:

Millennial-Medien könnten offensiver auf die Suche nach jungen Talenten gehen, durch Werkstatt-Gespräche an Hochschulen zum Beispiel oder mit Seminartagen an Journalismusschulen. Mit dem Begriff “Millennial-Medien” waren die versammelten Führungskräfte allerdings eher unglücklich: Eine neue Begriffsfindung könnte dabei helfen, die Alleinstellungsmerkmale und Qualitäten dieser Art von Journalismus herauszustreichen. Ebenfalls förderlich könnte es sein, als Branchensegment selbstbewusster aufzutreten und sich beispielsweise häufiger gegenseitig zu zitieren und mit gemeinsamen Recherchen größere Reichweiten und Aufmerksamkeit zu erzielen.

Und: Inklusiver formulierte Ausschreibungstexte können helfen, gezielter Frauen oder Menschen mit Migrationshintergrund anzusprechen. Auch die Betonung von Kreativität und Teamarbeit in Ausschreibungstexten seien förderlich, so eine weitere Einsicht. Für das gezielte Recruiting könnten sich auch Plattformen wie Reddit oder Jodel eignen. Kurzum: Die Fahndung nach Kolleginnen und Kollegen müsse flexibler werden und gerne mit Konventionen brechen. Sogar journalistische Vorerfahrungen sind aus Sicht der Redaktionsleitungen nicht mehr unbedingt ein primäres Kriterium. Eher seien besondere Zugänge zu Communities oder Fachkenntnissen wichtiger geworden. Gewünscht wird Experimentierfreude wider die Beliebigkeit.

Ohnehin müsse stärker mit flexiblen Arbeitsmodellen experimentiert werden (z.b. Home Office, Mikro-Redaktionen an Nebenstandorten), um die geographische Konzentration rund um die Medienstandorte Berlin, Hamburg, Köln und München aufzubrechen. Wer seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch in ihrer Work-Life-Balance fördere, erhöhe deren Loyalität und verhindere so den vorzeitigen Talent-Drain zu etablierten Medien. Möglichkeiten der Förderung umfassen dabei zum Beispiel die Vermittlung von Stipendien oder Außenstationen in anderen Redaktionen. Auch wer die jungen Talenten bei der Ideenfindung und deren Umsetzung unterstütze, zum Beispiel durch eigene Formate wie Video-/Podcast-Projekte, könne damit kreative Journalistinnen und Journalisten langfristig an die Marke binden.

2. Leadership: Leiten lernen

Die Führungsriege der Millennial-Medien befinden sich in einer undankbaren Position als Mittler zwischen zwei Welten, die unterschiedlicher nicht sein könnten: Sie berichten einerseits in die alte Ära der Traditionsverlage und Sender, müssen aber gleichzeitig in ihren Redaktionen eine digitale Führungskultur etablieren. Vorbilder, an denen sie sich orientieren können, fehlen weithin, da sich neue Berufs- und Rollenbilder erst allmählich durchsetzen. Die Ansprüche an den Job erfordern eine umfassende Persönlichkeitsentwicklung, im stressigen Berufsalltag fehlt dafür offenbar die Zeit. So sind Führungskräfte überwiegend sich selbst überlassen, ihr junges Team zu formen und sein volles Potenzial zu entwickeln.

Lösungsansätze:

Mentoring-Programme entlasten: Einerseits können junge Führungskräfte ihren Lernprozess enorm beschleunigen, andererseits finden sie idealerweise eine Vertrauensperson, die ihnen eine emotionale Stütze ist. Diese können aus der eigenen Redaktion, aber auch von außen kommen. Für ein Mentoring im eigenen Haus spricht ein doppelter Vorteil, denn gerade die üblicherweise älteren Mentorinnen und Mentoren können auch von der nächsten Generation erheblich profitieren. Unterstützung von außen ist mindestens ebenso sinnvoll, um Außenstehenden problematische Themen anzuvertrauen. Wenn sich mehrere Führungskräfte zusammentun und eine Strategie erarbeiten, können Leadership-Seminare zur wertvollen Gemeinschaftserfahrung werden.

3. Reputation: Sex, Drugs and Clickbait?

Mal ehrlich: Millennial-Medien wurden von vielen Medienhäusern vor allem deshalb gegründet, um junge Zielgruppen anzusprechen, die mit den bestehenden Angeboten nichts anfangen konnten. Millennial-Medien sollen Reichweite machen und neue Geschäftsmodelle testen. Anders gesagt: Die Challenge wurde erkannt, dass die Zukunft des Journalismus vom Nachwuchs abhängt.

Doch viele tradierte Medien sind geprägt von historisch gewachsenen Strukturen. Häufig kann sich nur derjenige behaupten, der den klassischen Anforderungen entspricht. Junge Angebote, und seien sie noch so innovativ gemacht, werden selten ernst genommen. Es fehlt der nötige Respekt für ihre kreativen und publizistischen Leistungen. Verstärkt wird dieses Phänomen durch die in der Regel herrschende räumliche Trennung von Stammredaktion und Millennial-Taskforce. Und auch branchenintern wird jungen Medienmarken ebenfalls vergleichsweise wenig Beachtung geschenkt.

Konstruktiver erscheinen die Effekte bei der Zielgruppe selbst: Anfangs fremdelte das Publikum noch häufig mit dem teils übertrieben “coolen” Stil, fühlte sich in Schubladen gesteckt, übervorteilt, gar veräppelt. Den richtigen Ton zu finden, war und bleibt ein Lernprozess, der inzwischen erste Erfolge zeitigt. Das Feedback der Leserinnen und Leser wird gehört: “Nehmt uns ernst, schreibt verständlich und gebt uns harte Themen.”

Lösungsansätze:

In ihrer — teils unausgesprochenen — Funktion als redaktionelle Spielwiesen bündeln sich bei Millennial-Medien hochrelevante Einsichten und Learnings über junge Zielgruppen im Konkreten und die Zukunft des Journalismus im Allgemeinen. Bislang dringt von diesen Learnings wenig Strukturiertes in die Branche, es gilt das Primat von Versuch und Irrtum. Das sollte durch regelmäßige Trendreports, Praxisberichte und Auftritte auf Branchenevents systematisiert, aufbereitet und in wertvolles Erfahrungskapital umgewandelt werden. Die Redaktionen müssen sich zudem stärker untereinander vernetzen, um sich gegenseitig zu unterstützen. Das Potenzial ist vorhanden, da bei Millennial-Medien das Konkurrenzdenken offenkundig deutlich weniger ausgeprägt, als es zwischen Vertretern klassischer Redaktionen der Fall ist.

4. Impact: Raus aus der Blase!

Ein regelrechtes Dilemma der Millennial-Medien ist neben dem Alter auch die urbane Redaktion. Der Großteil des Publikums sitzt nicht in Großstädten — also in den Zentren hipper Metropolregionen, wo Studium, Popkultur und Sehnsuchts-Jobs locken — sondern auf dem platten Land. Die geographische Konzentration der Redaktionen in den Medienstandorten wird selbst als ein Kernproblem wahrgenommen. Außerhalb von Hamburg, Köln, Berlin und München ist junger Journalismus in erster Linie eine lokale oder regionale Angelegenheit, und das heißt momentan für die Zielgruppenansprache: unglaublich wichtig, redaktionell aber vollkommen unterrepräsentiert.

Themenschwerpunkte und Tonalität der Angebote schließen somit viele mögliche Nutzerinnen und Nutzer abseits der urbanen Zentren per se aus. Problematisch daran: Redaktionen von Millennial-Medien laufen Gefahr, eine häufig klischeehafte Auffassung des (eigenen) Großstadt-Lifestyles auf die Erfahrungswelt junger Menschen zu übertragen — und entfernen sich dadurch immer mehr von ihrem Publikum.

Lösungsansätze:

Kooperationen mit regionalen Medien sorgen für mehr Vielfalt und Inklusion, Lerneffekte in punkto Bodenhaftung inklusive. Journalismus für junge Zielgruppen braucht also zwingend den Dialog auch mit Millennials, die in ländlichen Gegenden leben, um ein Gespür für ihre Bedürfnisse und Probleme zu entwickeln. Dabei ist zudem ein Höchstmaß an Transparenz gefordert: Sobald redaktionelle Prozesse und Themensetzungen nachvollziehbar werden, möglicherweise auch im Dialog mit der Zielgruppe erarbeitet werden, fühlen sich die Nutzerinnen und Nutzer stärker eingebunden, verhalten sich solidarischer gegenüber “ihren” Medienmarken und werden über kurz oder lang eine Zahlungsbereitschaft für journalistische Inhalte entwickeln, die für sie einen Unterschied und einen besonderen Wert ausmachen. Digitaler Journalismus darf sich für junge Zielgruppen nicht als Black Box darstellen. Er muss vielmehr als moderierter Dialog mit dem Publikum verstanden werden, bei dem soziale Distinktion nicht stigmatisiert wird, sondern in journalistische Denkprozesse einfließen kann.

5. Produktmanagement: Neue Rolle, neue Herausforderung

Ähnlich wie bei Tech-Startups ist digitaler Journalismus von permanenter Veränderung geprägt. Das erfordert neue Berufsbilder und Strukturen — insbesondere Produktmanager werden seit einiger Zeit im News-Business dringend gesucht. Und auch Millennial-Medien kommen nicht mehr ohne die Meister der Querschnittskompetenz aus: Sie haben technische Expertise, um die Arbeit von Entwicklern zu koordinieren. Sie erforschen systematisch die Bedürfnisse des Publikums anhand von Daten und leiten daraus Anforderungen für notwendige (journalistische) Weiterentwicklungen ab. Traditionelle journalistische Fertigkeiten wie genaue Beobachtungsgabe, sorgfältige Recherche und präziser Erzählstil werden ergänzt durch unternehmerische Expertisen und Fähigkeiten im Projektmanagement.

Noch gibt es auf dem (deutschsprachigen) Berufsmarkt zu wenige Menschen, die ein solches Profil haben. Versierte Allrounder mit Spezialwissen sind schwer zu finden und für Medienhäuser zu gewinnen. Vielfach übernehmen daher Führungskräfte in den Redaktionen die Aufgabe des Produktmanagers “nebenbei” und befinden sich damit in einem Rollenkonflikt.

Doch selbst wenn sich Redaktionen einen Produktmanager leisten (können), ist dieser zumindest in einer Hinsicht machtlos: zu wesentlich ist derzeit die Abhängigkeit von Plattformen und Aggregatoren, auf denen Journalismus nur noch eine von vielen Informationsquelle darstellt. Millennial-Medien haben das Potential, mit einer neuen Publikumsansprache und relevanten Qualitätsinhalten die Speerspitze im Kampf um die Souveränität der journalistischen Praxis bei der Versorgung der (jungen) Bevölkerung mit Informationen zu werden.

Lösungsansätze:

(Digitales) Produktmanagement sollte zwingend in die Curricula journalistischer Aus- und Weiterbildungs-Studiengänge aufgenommen werden. Es ist zielführender, Journalisten mit den nötigen Kompetenzen auszustatten, als zum Beispiel Produktmanager aus der IT abzuwerben, denen journalistische Leidenschaft fehlt. Auch Inhouse-Workshops können Quereinsteiger in die Rolle hineinwachsen lassen. Schließlich ist auch bei diesem Thema der Austausch zwischen den Redaktionen wichtig, um gegenseitig von Erfolgen und Fehlern zu lernen und somit den Lernprozess zu beschleunigen.

Mit dem VOCER Millennial Lab greifen wir diese Impulse und Denkansätze auf, um sie gemeinsam mit freien Journalistinnen und Journalisten, Redaktionen, Medienhäusern, Verbänden, Medienanstalten und Nonprofits anzugehen und in konkrete Lösungen zu überführen. Bei Interesse an einer Kooperation freuen wir uns über eine Nachricht von Ihnen.